Il confronto promosso da FederDistribuzione ha analizzato il ruolo del capitale umano nella distribuzione moderna. Transizione demografica, competenze, sicurezza sul lavoro e intelligenza artificiale hanno definito i principali temi dell’incontro. Imprese, istituzioni e studiosi hanno indicato formazione, contrattazione e investimenti come strumenti per accompagnare il cambiamento.
L’incontro promosso da FederDistribuzione ha posto al centro il capitale umano nella distribuzione moderna, osservando il settore alla luce della transizione demografica, dell’innovazione tecnologica e dei cambiamenti che interessano il mercato del lavoro. La grande distribuzione organizzata, food e non food, è stata descritta come un sistema composto da punti vendita, logistica, tecnologie e persone, nel quale la presenza dei lavoratori continua a rappresentare una parte essenziale del servizio. Al confronto hanno partecipato rappresentanti istituzionali, imprese del settore, studiosi ed esperti di lavoro, previdenza, intelligenza artificiale e relazioni industriali. Tra gli interventi, quelli di Renato Brunetta, Francesco Quattrone, Claudio Lucifora e Michele Faioli, insieme alle esperienze aziendali di Coin, Ikea, Esselunga e Despar. La discussione è stata poi ampliata dai contributi di Elena Bonetti, Gianfranco Santoro e Annamaria Furlan, i quali hanno collegato le dinamiche del retail ai temi della previdenza, della formazione e delle politiche pubbliche.
La rete della distribuzione moderna
Una rete commerciale diffusa sul territorio rappresenta un patrimonio economico e sociale quando unisce strutture fisiche, tecnologia, logistica e capitale umano. Il valore della grande distribuzione organizzata, food e non food, non risiede soltanto nei punti vendita o nei sistemi informativi, bensì nella capacità di collegare territori, imprese e cittadini attraverso un servizio quotidiano. Come ha affermato Renato Brunetta, “chi ha una rete oggi ha un tesoro”, soprattutto quando quella rete è composta anche dalle persone che ne garantiscono il funzionamento.
Durante il Covid, questa funzione è risultata evidente nella continuità con cui i punti vendita sono rimasti aperti, i prodotti sono stati resi disponibili e la rete commerciale ha continuato a servire i cittadini senza interrompere l’attività. L’immagine delle cassiere dei supermercati al lavoro “con doppia maschera, con il plexiglass” restituisce la presenza quotidiana di un settore che, anche nella fase di emergenza, ha garantito un servizio essenziale. “Non è mai mancato nulla, mai”, ha aggiunto Brunetta, riconducendo quella tenuta a un sistema capace di coniugare efficienza, organizzazione e responsabilità sociale.
La funzione della distribuzione moderna supera il solo ambito commerciale, poiché il settore non si limita a generare profitto, occupazione e servizi, ma contribuisce anche alla tenuta dei territori nei quali opera. I punti vendita, soprattutto nelle città, nelle aree interne e nelle comunità locali, svolgono una funzione di presidio quotidiano, rendendo disponibili beni, servizi e relazioni in luoghi nei quali la presenza fisica continua ad avere un valore economico e sociale. Il rapporto con la rete di prossimità, costituita dai piccoli negozi, e con quella digitale, rappresentata dal web e dai nuovi canali di acquisto, diventa quindi parte di un equilibrio più ampio.
L’innovazione resta necessaria affinché il settore possa rispondere ai cambiamenti del mercato e delle abitudini di consumo, tuttavia non può tradursi nella cancellazione della relazione diretta con il cliente, la quale rappresenta una componente essenziale del servizio.
La desertificazione commerciale costituisce un fattore di indebolimento economico e territoriale, poiché la chiusura dei negozi di prossimità può ridurre la presenza di presìdi sociali, incidere sulla sicurezza urbana e compromettere la vitalità delle comunità locali. Brunetta ha ricondotto lo stesso tema anche alla grande distribuzione, evidenziando come un modello interamente automatizzato, pur potendo determinare alcune riduzioni di costo, rischierebbe di ridimensionare la relazione quotidiana tra lavoratori e clienti. “Ci possiamo permettere una desertificazione del capitale umano nella grande distribuzione moderna?”, ha chiesto, collocando la questione non solo sul piano tecnologico, ma anche su quello economico, sociale e comunitario.
Capitale umano, lavoro e qualità dell’occupazione
Tecnologie, investimenti, managerialità, logistica e prodotti costituiscono componenti essenziali della distribuzione moderna, ma il funzionamento quotidiano della rete dipende in larga parte dalle persone che operano nei diversi livelli dell’organizzazione. Cassieri, addetti alla logistica, buyer, responsabili di punto vendita, personale di sede e operatori dei reparti contribuiscono alla continuità del servizio e alla qualità dell’esperienza offerta al cliente. In questo sistema, il capitale umano rappresenta una risorsa operativa e relazionale, poiché consente alla struttura commerciale di mantenere un rapporto diretto con i cittadini e di rispondere alle esigenze dei territori nei quali è presente.
Francesco Quattrone, direttore affari generali e lavoro di FederDistribuzione, ha ricostruito il quadro numerico del settore, ricordando che la grande distribuzione conta circa 450 mila lavoratori e presenta un perimetro occupazionale rimasto sostanzialmente stabile anche dopo anni complessi. La maggioranza del personale opera nei punti vendita, mentre circa il 9% lavora nelle sedi, nelle quali trovano spazio funzioni di marketing, vendite, risorse umane, finanza e altre professionalità necessarie alla gestione di aziende caratterizzate da elevata complessità organizzativa. Il part-time coinvolge una quota consistente della forza lavoro, soprattutto femminile, e risponde all’esigenza di conciliare l’organizzazione dei turni e delle fasce orarie con un modello operativo nel quale la flessibilità costituisce una componente strutturale.
La qualità dell’occupazione emerge anche dal dato relativo al lavoro a tempo indeterminato, poiché oltre l’86% del personale della grande distribuzione risulta assunto stabilmente, mentre la quota di ore lavorate in somministrazione resta molto contenuta. “Non siamo quindi la patria del precariato”, ha affermato Quattrone, descrivendo un settore nel quale le grandi imprese dispongono di capacità organizzativa e garantiscono continuità occupazionale. Dopo il Covid, tuttavia, l’aumento del turnover ha imposto alle aziende un rafforzamento delle attività di recruiting, retention, employer branding e formazione, affinché il settore possa rispondere ai nuovi bisogni della popolazione lavorativa..
L’invecchiamento della popolazione lavorativa rappresenta uno degli elementi più rilevanti per l’organizzazione del settore, poiché negli ultimi anni la quota degli over 50 è passata dal 21% a circa il 30%, incidendo sui carichi fisici, sulle aspettative dei lavoratori e sulle politiche di sviluppo delle imprese.
In questo contesto, trattamento economico, formazione, welfare e reputazione aziendale concorrono alla capacità di attrarre e trattenere personale, mentre il salario è tornato ad assumere un ruolo centrale anche per effetto dell’inflazione e della perdita di potere d’acquisto. La contrattazione collettiva e il trattamento economico complessivo diventano dunque strumenti per contrastare il dumping contrattuale e gli accordi meno tutelanti, affinché la qualità dell’occupazione possa essere preservata insieme alla sostenibilità organizzativa del settore.
Il nuovo impianto regolativo salariale è stato ricondotto da Brunetta alla centralità della contrattazione, in alternativa a un modello fondato sul salario minimo legale. La questione retributiva non riguarda soltanto la definizione di una soglia minima, bensì il trattamento economico complessivo, la trasparenza, la premialità e la qualità delle condizioni applicate ai lavoratori. I contratti sottoscritti dalle organizzazioni maggiormente rappresentative costituiscono quindi un riferimento necessario, affinché le condizioni del lavoro possano essere elevate verso l’alto e non compresse verso il basso.
La ricerca illustrata da Claudio Lucifora, professore ordinario di economia politica all’Università Cattolica, ha approfondito l’impatto della transizione demografica sulla distribuzione moderna, inserendo il settore nel quadro più ampio dell’invecchiamento della popolazione italiana e dei suoi effetti sulla forza lavoro aziendale. Condotta con FederDistribuzione, l’indagine ha coinvolto i responsabili HR di quindici grandi imprese, per un campione di oltre 85 mila addetti, e ha distinto le funzioni operative da quelle di sede, così da rilevare in modo più preciso le diverse esigenze organizzative e professionali.
La presenza di lavoratori senior assume un peso rilevante soprattutto nel dettaglio alimentare, dove può avvicinarsi al 40%, mentre la forte componente femminile della forza lavoro rende significativa, in alcuni comparti, anche la quota di donne over 50. Secondo Lucifora, tuttavia, nella distribuzione moderna l’invecchiamento non viene letto prevalentemente come un fattore negativo, poiché i lavoratori senior sono considerati affidabili, depositari di esperienza e capaci di garantire continuità organizzativa.
Le criticità riguardano soprattutto i carichi di lavoro, l’adattamento ai cambiamenti organizzativi, l’introduzione di nuove tecnologie e la mobilità tra mansioni, elementi che richiedono strumenti di gestione specifici e una programmazione più attenta delle carriere lunghe.
Il valore attribuito all’esperienza rende centrale il trasferimento intergenerazionale delle competenze, poiché mentoring, tutoraggio, affiancamento on the job e rotazione delle mansioni consentono non solo di distribuire meglio i carichi fisici, ma anche di conservare e aggiornare il know-how aziendale. La fuoriuscita dei lavoratori senior, come ha osservato Lucifora, non viene quindi considerata soltanto come una possibile riduzione dei costi, bensì come una perdita di cultura organizzativa, storia aziendale e capacità operative.
Per questo diventa necessario costruire percorsi più strutturati per accompagnare pensionamento, rimodulazione oraria, part-time, assistenza previdenziale e possibili forme consulenziali nelle quali valorizzare le competenze dei pensionati.
La formazione rappresenta una leva strutturale per accompagnare l’evoluzione del settore, come dimostrano la crescita degli investimenti e l’aumento delle ore dedicate all’aggiornamento del personale. Nei piani formativi delle aziende assume un peso rilevante anche il contributo del personale interno, il quale consente di trasmettere competenze maturate direttamente nei punti vendita, nelle sedi e nei diversi livelli dell’organizzazione.
Questo patrimonio non riguarda soltanto le abilità tecniche, ma comprende anche capacità relazionali, problem solving, orientamento al risultato e lavoro in gruppo. Il cliente, soprattutto quando appartenga a fasce più fragili o anziane, resta infatti al centro di una relazione nella quale empatia, cortesia e disponibilità costituiscono componenti essenziali del servizio.
Innovazione tecnologica, intelligenza artificiale e responsabilità
Michele Faioli, esperto di diritto del lavoro e relazioni industriali, ha ricondotto l’innovazione tecnologica a tre profili principali: investimenti, responsabilità e compliance integrata. L’introduzione dell’intelligenza artificiale nei luoghi di lavoro richiede infatti strumenti capaci di gestire i rischi, individuare le responsabilità e integrare sicurezza, privacy e regole sull’organizzazione del lavoro.
L’intelligenza artificiale regolata in base al rischio, secondo l’impianto europeo dell’AI Act, è stata distinta dalla general purpose artificial intelligence, indicata anche come frontier AI. Proprio su quest’ultima si concentrano molti investimenti, poiché riguarda sistemi capaci non solo di apprendere, ma anche di assumere decisioni non pienamente prevedibili sulla base dei dati e dell’ambiente in cui operano. Il tema diventa rilevante per le imprese quando tali strumenti entrano nei processi logistici, amministrativi, organizzativi e decisionali, incidendo sulla gestione del lavoro e sulle responsabilità connesse al loro utilizzo.
L’intelligenza artificiale può essere letta, secondo Faioli, come un “terzo elemento” nel rapporto di lavoro, non perché assuma la natura di soggetto giuridico, ma perché può incidere su funzioni tradizionalmente riconducibili al datore di lavoro, dalla direzione al coordinamento, fino al controllo e, in alcuni casi, alla valutazione disciplinare. Questa evoluzione richiede contrappesi adeguati e una lettura aggiornata dello Statuto dei lavoratori, affinché controllo a distanza, privacy, sicurezza e responsabilità siano regolati in modo coerente con le trasformazioni tecnologiche in corso.
La componente più favorevole dell’innovazione riguarda i dispositivi intelligenti per la sicurezza, definiti da Faioli “AI for good”, poiché smart cameras, giubbotti di allarme, scarpe intelligenti, muletti intelligenti e altri strumenti possono contribuire a ridurre il rischio di infortuni e malattie professionali.
La stessa tecnologia, tuttavia, può sollevare questioni legate al controllo da remoto, dal momento che un dispositivo pensato per prevenire un incidente può anche raccogliere dati sull’attività del lavoratore. Per questo il confine tra dispositivo di protezione, strumento di lavoro e controllo tecnologico richiede accordi, valutazioni e regole chiare.
La responsabilità per eventuali danni prodotti da sistemi intelligenti resta un tema aperto, poiché l’impiego di robot o strumenti di intelligenza artificiale nei luoghi di lavoro impone di chiarire se gli effetti lesivi debbano essere imputati soltanto al datore di lavoro o anche al produttore della tecnologia.
L’incertezza giuridica può incidere sugli investimenti e rallentare l’adozione di soluzioni utili, rendendo necessaria una compliance integrata nella quale Statuto dei lavoratori, AI Act, privacy e sicurezza siano considerati congiuntamente. In tale ambito, la contrattazione collettiva, soprattutto decentrata, può svolgere una funzione partecipativa, fondata su informazione, consultazione, esame congiunto e coinvolgimento organizzativo.
Le esperienze aziendali: Coin, Ikea, Esselunga e Despar
Le esperienze presentate dalle imprese hanno mostrato modalità diverse di gestione delle carriere lunghe e di valorizzazione delle competenze maturate all’interno delle organizzazioni. Paola Alcornero, direttrice risorse umane e comunicazione corporate di Coin, ha utilizzato il concetto di longevità professionale per descrivere un approccio orientato non solo all’età anagrafica, ma alla capacità dei lavoratori di mantenere nel tempo competenze, motivazione e ruolo attivo.
Nel caso di Coin, realtà con circa 1.300 collaboratori, una presenza femminile pari all’83%, un’età media di 49 anni e oltre il 40% di dipendenti sopra i 55 anni, la qualità dell’esperienza del cliente dipende in larga parte dalla relazione con le persone che operano nei department store.
“Il talento è senza età”, ha affermato Alcornero, richiamando la necessità di costruire percorsi di crescita e mobilità interna accessibili anche ai lavoratori senior. Le persone con maggiore esperienza, quando siano coinvolte nei processi di trasformazione aziendale, possono continuare a esprimere competenze rilevanti, capacità relazionale, conoscenza dei clienti e senso di appartenenza. In questa direzione si colloca il progetto formativo di Coin, orientato a coinvolgere tutti i collaboratori dei punti vendita nel ridisegno dell’esperienza del cliente, del modello di servizio, dell’accoglienza e del visual merchandising. La formazione, anche attraverso strumenti digitali, assume quindi una funzione più ampia del semplice trasferimento di contenuti, poiché contribuisce a generare motivazione, partecipazione e continuità professionale.
Alessandro Saldi, Country Coworker Relations Manager di Ikea, ha presentato il reverse mentoring come uno degli strumenti attraverso i quali favorire il dialogo tra generazioni diverse all’interno dell’organizzazione. Il percorso muove dalla consapevolezza dei bias generazionali e dalla necessità di andare oltre la semplice compresenza di lavoratori di età differenti, poiché il confronto tra generazioni richiede anche la capacità di comprendersi. Nel reverse mentoring i ruoli tradizionali tra mentor e mentee vengono invertiti, consentendo al collaboratore di offrire al manager elementi utili per leggere dinamiche culturali, organizzative e relazionali.
Tale scambio richiede un contesto di sicurezza psicologica, nel quale il feedback possa essere espresso in modo sereno e diventare parte del processo di crescita comune. “Nessuno viene lasciato indietro”, ha osservato Saldi, collegando questa pratica ai valori aziendali di Ikea e alla costruzione di un ambiente fondato sull’ascolto reciproco.
Antonio Vaccari, Head of Health, Safety and Environment di Esselunga, ha ricondotto il tema della salute e della sicurezza alla gestione concreta delle attività nei punti vendita e nei reparti più esposti alla movimentazione dei carichi. In un’azienda con oltre 28 mila collaboratori e una quota di lavoratori over 50 pari al 27%, i disturbi muscoloscheletrici rappresentano una delle principali criticità per le mansioni fisiche, soprattutto dove l’organizzazione del lavoro richieda sollevamento, spostamento e rifornimento della merce. La prevenzione passa quindi da un approccio integrato, fondato su ergonomia, formazione, pause, rotazione del personale, ausili alla movimentazione e sorveglianza sanitaria.
Esselunga ha sviluppato, in collaborazione con Juvo e Comau, un esoscheletro passivo di supporto lombare destinato ai lavoratori addetti alla movimentazione delle merci. Il progetto, avviato dopo una mappatura realizzata con il Politecnico di Milano, ha coinvolto direttamente gli operatori di negozio.
L’esoscheletro è utilizzato nei reparti drogheria e frutta e verdura per attività di sbancalamento, smistamento e rifornimento. Secondo i dati presentati, riduce lo sforzo percepito del 50% e lo sforzo muscolare del 35%, mentre l’83% degli utilizzatori segnala benefici. Tuttavia, la normativa e gli algoritmi di calcolo del rischio non valorizzano ancora pienamente questi strumenti dentro il documento di valutazione dei rischi.
Angelo Pigatto, direttore risorse umane e sostenibilità di Despar Nord, ha illustrato il progetto Silver Generation, svolto con l’Università di Pescara. Despar Nord conta circa 10 mila collaboratori diretti, 240 punti vendita gestiti direttamente e circa 300 negozi di vicinato. Il progetto nasce dal rischio di perdita del know-how collegato all’invecchiamento della popolazione aziendale. Non si tratta solo di conoscenze tecniche, ma di identità, valori, regole non scritte, relazioni ed esperienze.
Le Academy aziendali e le scuole di mestiere rappresentano uno degli strumenti individuati per preservare e trasmettere il patrimonio di competenze maturato all’interno dell’organizzazione. In questi percorsi i colleghi over 50 saranno coinvolti sia nella predisposizione dei contenuti sia nella docenza, mentre i responsabili prossimi al pensionamento avranno il compito di individuare i talenti destinati a sostituirli e di accompagnarli attraverso attività di mentoring. Pigatto ha parlato di age integration, più che di age management, indicando l’obiettivo di integrare generazioni diverse e valorizzare le competenze di ciascuna.
Transizione demografica, previdenza e politiche pubbliche
Le esperienze aziendali sono state inserite nel quadro più ampio della transizione demografica nazionale attraverso il contributo di Elena Bonetti, presidente della Commissione parlamentare d’inchiesta sugli effetti economici e sociali del fenomeno. L’Italia presenta una combinazione di elementi che incidono direttamente sul lavoro e sulla competitività del sistema economico: bassa natalità, alta aspettativa di vita, livelli ancora insufficienti di alta formazione e differenze territoriali, sociali e di genere.
La riduzione delle coorti in età lavorativa e l’aumento del carico previdenziale rendono quindi necessario ripensare l’organizzazione del lavoro, la formazione e gli strumenti di permanenza attiva nel mercato.
Tra le leve indicate da Bonetti rientra l’aumento della longevità nel mondo del lavoro, da intendere non come semplice permanenza più lunga in azienda, ma come continuità professionale sostenuta da benessere, aggiornamento delle competenze e sostenibilità dei costi per le imprese.
In questa direzione si colloca l’ipotesi di ridurre una parte dell’attività lavorativa delle persone più anziane, destinando alcune ore alla formazione dei nuovi assunti e costruendo così una staffetta generazionale fondata sul trasferimento di competenze. Un modello di questo tipo richiederebbe incentivi pubblici, flessibilità contrattuale e strumenti capaci di non scaricare l’intero costo sulle imprese, oltre a un investimento stabile sulla formazione, affinché l’apprendimento accompagni tutte le fasi della vita, dall’infanzia all’età adulta.
Gianfranco Santoro, direttore centrale studi e ricerca dell’Inps, ha concentrato l’attenzione sull’equilibrio tra interesse del lavoratore, interesse dell’azienda e interesse pubblico, poiché la transizione demografica e quella pensionistica modificano le esigenze di tutte le parti coinvolte. Le imprese possono avere interesse a trattenere lavoratori esperti, mentre i lavoratori possono scegliere di restare più a lungo anche per migliorare il trattamento pensionistico nel sistema contributivo.
Entro il 2040, ha ricordato Santoro, l’Italia potrebbe contare cinque milioni di persone in età lavorativa in meno; pertanto, la risposta non può affidarsi a un unico strumento, ma richiede una cassetta degli attrezzi più ampia e flessibile.
Tra le ipotesi indicate rientrano il trattenimento in servizio dopo la maturazione dei requisiti pensionistici, la riduzione dell’orario, il mentoring, gli incentivi all’assunzione di giovani e l’utilizzo della previdenza complementare per accompagnare le fasi di transizione. Il nodo principale resta il bilanciamento dei costi, poiché una misura può funzionare solo se produce vantaggi per il lavoratore, per l’impresa e per lo Stato; in caso contrario, rischia di restare poco utilizzata, come già avvenuto per alcuni strumenti del passato.
Per Annamaria Furlan, la transizione demografica richiede un patto tra generazioni, capace di affrontare insieme l’allungamento dell’età pensionabile, la discontinuità delle carriere, i bassi salari, la difficoltà di accesso ai servizi per l’infanzia e l’emigrazione dei giovani qualificati. La senatrice ha respinto l’idea dei 50 anni come soglia di declino professionale, ricordando che molte attività possono proseguire pienamente anche oltre quell’età. Formazione, contrattazione e partecipazione diventano quindi strumenti essenziali affinché l’intelligenza artificiale sia utilizzata come leva di innovazione e non come fattore di sostituzione o controllo. “Il modo per farlo bene è farlo insieme”, ha affermato, indicando nel coinvolgimento delle parti sociali la condizione per governare il cambiamento.
Persone, territorio e futuro del retail
Per Alberto Pulperelli, la distribuzione moderna resta un settore ad alta intensità di lavoro, nel quale il valore delle persone assume un ruolo centrale anche perché circa il 90% degli addetti opera nei punti vendita, a contatto diretto con i clienti. L’analisi condotta con il Censis mostra inoltre un ritorno al negozio fisico, legato anche alla qualità della relazione con il personale. Il digitale continua a crescere, tuttavia lo spazio fisico conserva una funzione specifica, fondata su servizio, prossimità e fiducia.
Il retail italiano mantiene un forte radicamento territoriale, poiché le grandi imprese non possono limitarsi a standardizzare l’offerta, ma devono conoscere comunità, abitudini di consumo e bisogni locali. Affiliazioni e franchising possono contribuire a preservare l’imprenditorialità diffusa, sostenendo anche i piccoli esercizi attraverso competenze, investimenti e reti più ampie.
Per questo la desertificazione commerciale non può essere attribuita in modo automatico alla distribuzione moderna, la quale, se messa nelle condizioni di investire, può contribuire a contrastarla.
Il rapporto tra fisico e digitale, tra innovazione e relazione, tra giovani e senior, tra imprese e istituzioni resta al centro della trasformazione della distribuzione moderna. Intelligenza artificiale, esoscheletri, Academy, mentoring, contrattazione e politiche previdenziali non costituiscono ambiti separati, ma strumenti connessi alla stessa esigenza: mantenere competitivo un settore fondato su persone, consumi, territori e fiducia. La tecnologia può migliorare sicurezza, efficienza e organizzazione, tuttavia non sostituisce la relazione diretta, soprattutto nei confronti dei clienti più fragili e nei contesti in cui il punto vendita continua a svolgere una funzione sociale.
La distribuzione moderna si configura come rete economica e presidio sociale, il cui valore richiede investimenti, formazione, regole adeguate e politiche pubbliche coerenti con la transizione demografica. Le esperienze operative presentate dalle imprese, gli strumenti indicati dalle istituzioni e le analisi proposte dagli studiosi restituiscono un percorso nel quale il capitale umano non rappresenta un residuo del passato, bensì una condizione essenziale per rendere sostenibile l’innovazione.
